SISTEMA DE CALIDAD 0001

NORMATIVIDAD ISO

EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA ISO 9000

La normativa ISO 9000 surgió en sus inicios como una norma para asegurar que los “... materiales, productos, procesos y servicios son aptos para el propósito para el cual fueron creados .” .

Por ejemplo, se puede hablar de una panadería que ha sido certificada. En ese caso, el certificado asegura que el pan dulce tendrá el mismo sabor cada vez que se produce, sin que eso signifique que el mismo será del agrado de los clientes.

En otras palabras, las normas se basan en prácticas, ideas y conceptos sobre el cómo se realiza el trabajo.

Con el tiempo, este sistema llegó a tener tal aceptación que, hoy día, más de 500 000 empresas ostentan el certificado ISO 9001 alrededor del mundo (14). Sin embargo, pese a la gran

aceptación, la ISO empezó a recibir fuertes críticas en relación con sus normas.

Una de las críticas más fuertes, quizá, fue la de que “... ISO 9000 no asegura calidad. Si se especifica basura, se obtendrá basura .” .

De hecho, en varias ocasiones, los clientes se quejan de que los productos no llenan sus expectativas, a pesar de que los proveedores lucen su distintivo “Certificado ISO”.

En vista de las críticas y de que la normalización exige la revisión periódica y la actualización constante de las normas, el comité técnico 176 responsable de la familia ISO 9000, inició la revisión de las mismas a principios de la década de los noventa.

Como meta se estableció la incorporación de los siguientes aspectos prácticos dentro de la norma:

·         Reunir las necesidades y requerimientos de los clientes.

·         Lograr una normativa utilizable para todo tipo de  organizaciones y sectores.

·         Conseguir que la normativa fuera simple y claramente comprensible.

·         Conectar la administración de un sistema de calidad a los procesos de negocios

Después de un gran trabajo por parte del comité 176, a finales del año 1999, se puso a

disposición del mundo, el borrador de las siguientes normas:

• ISO 9000, Sistemas de Gestión de la Calidad - Principios y Vocabulario. Esta sustituirá a la norma ISO 8402 y a la ISO 9000-1, Guías para la selección y uso de la norma.

• ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Esta norma reemplaza los modelos de las ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, transformándolas en una sola norma para efectos de certificación. Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante varias etapas que incluye el diseño/desarrollo, desarrollo, la producción, la instalación y el servicio post venta.

• ISO 9002: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante la producción y la instalación. Adecuada cuando se necesita controlar los procesos de producción.

• ISO 9003: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador únicamente en la inspección y ensayos finales. Útil cuando se necesita demostrar la capacidad del suministrador para seleccionar y controlar productos no conforme, mediante inspecciones y ensayos.

• ISO 9004, Sistemas de Gestión de la Calidad - Recomendaciones para llevar a cabo la mejora continua, la cual sustituirá a las normas ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 y la ISO 9004-4. recogen las directrices para la gestión de la calidad, aplicable a todas las organizaciones.

Tras analizar programas como “Baldrige Award”, “The Deming Prize”, y “European

Quality Award”, junto con esfuerzos como los de “Six Sigma process” surgen ocho principios de administración de la calidad que el comité técnico TC 176 considera como elementos básicos de la revisión. De esta forma se logra desarrollar consenso.

Los principios son:

1 . Organización enfocada al cliente. Considera que la empresa depende de los clientes y, por consiguiente, debe entender no sólo sus necesidades actuales sino las futuras , reuniendo dichos requerimientos y esforzándose por exceder las expectativas de esos clientes.

2. Liderazgo . Los líderes deben establecer la unidad de propósito y dirección de la empresa.

Ellos deben crear y mantener un ambiente interno dentro del cual la gente pueda llegar a envolverse enteramente con el alcance de los objetivos de la empresa.

3. Consideración de la gente. La gente, en todos los niveles, es la esencia de la organización y por lo tanto, deben considerarse sus capacidades en beneficio de la organización.

4 . Enfocado a los procesos . El resultado deseado es alcanzar mayor eficiencia al relacionar recursos y actividades, manejándolas como un proceso.

5. Identificación de la administración con el  sistema . Mediante la identificación, entendimiento y administración de un sistema de procesos interrelacionados se logra alcanzar

objetivos, se perfecciona la efectividad y la eficiencia de la empresa.

6. Mejora continua. La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la empresa.

7. Aprovechamiento del sistema para la toma de decisiones . Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de los datos y la información.

8. Beneficio mutuo organización - proveedor. La empresa y sus proveedores son interdependientes, los mutuos beneficios de una buena relación refuerza la habilidad de ambos en la creación de valor.

Como producto de todo este esfuerzo, con la incorporación de estos ocho principios se puede contar con la nueva versión revisada de la norma ISO 900: 2000 que “establece los requisitos del Sistema de gestión de la calidad, para su utilización como un medio de asegurar la conformidad de los productos y servicios, y puede ser utilizada con fines de certificación .” La norma ISO 9004: 2000 que “... se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño,... no tiene la intención.. que sea utilizada con fines contractuales o de certificación”. aunque sí está dirigida a que las empresas busquen la mejora continua.

PRINCIPALES NORMAS IMPLICADAS EN LA OBTENCIÓN DEL REGISTRO DE EMPRESA Y DIFERENCIAS:

·         Certificación: ISO9001, ISO 9002,ISO 9003.

• Definiciones: ISO 8402: Gestión de la calidad y aseguramiento. Vocabulario.
• Serie ISO 9000: Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad.
• ISO9000/1: Directrices para SELECCIÓN y uso de las normas.
• ISO9000/2: Reglas generales para la aplicación de normas
• ISO9000/3: Guía para la aplicación de  ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lógico.
• ISO9000/4: Aplicaciones para la gestión de seguridad de funcionamiento.
• Serie ISO 9004: Guías de consulta dedicadas a distintos temas:
• ISO9004/2: Guía de servicios
• ISO9004/3: Guía para los materiales procesados(Fabricación contínua)
• ISO9004/4: Guía para la mejora de la calidad
• ISO9005/5: Guia para la preparación de Planes de Calidad.
• ISO 10.013(UNE 66.907): Guía para el desarrollo de manuales de Calidad. UNE 66.905: Cuestionarios.
• ISO CEI-48: Evaluación
• Auditorias: ISO 10011: Reglas generales para la auditoria de los sistemas de calidad.
• ISO 10011/1: Auditorias.
• ISO 10011/2: Criterios de cualificación de los auditores de los sistemas de calidad
• ISO 10011/3: Gestión de los programas de auditoria
• Calibración: ISO 10012: Requisistos de aseguramiento de la calida de los equipos de medida.
• ISO 10012/1: Sistemas de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida.
• Normalización: ISO/TR 13425: Guia para la selección de métodos estadísticos en normalización y especificación.

ISO9000	Instituciones generales para la gestión y el aseguramiento de la calidad aplicables a todas las organizaciones
ISO 9001	Modelo aplicable al diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa
ISO 9002	Modelo aplicable a la producción, instalación y el servicio postventa.
ISO 9003	Guía para desarrollar y aplicar elementos y actividades de gestión de calidad internos.

Áreas de aplicabilidad de las normas

Norma	Producción	Instalación	Inspección	Postventa
ISO 9001	SI	SI	SI	SI
ISO 9002	NO	SI	SI	SI
ISO 9003	NO	NO	SI	NO

Diferencias entre las ISO 9001,9002,9003

4.Requisitos del sistema de calidad	ISO 9001	ISO 9002	ISO 9003
4.1-Responsabilidades de la dirección	XX	XX	X
4.2-Sistemas de la calidad	XX	XX	X
4.3-Revisión de los contratos	XX	XX	XX
4.4-Control del diseño	XX
4.5-Control de documentación y datos	XX	XX	XX
4.7-Compras	XX	XX
4.7-Control de productos suministrados por los clientes	XX	XX	XX
4.8- Identificación y trazabilidad de los productos	XX	XX	X
4.9- Control de los procesos	XX	XX
4.10-Inspección y ensayo	XX	XX	X
4.11-Control de los equipos de inspección, medida y ensayo	XX	XX	XX
4.12- Estado de la inspección y ensayo	XX	XX	XX
4.13-Control de los productos no conformes	XX	XX	X
4.14-Acciones correctivas y preventivas	XX	XX	X
4.15-Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega	XX	XX	XX
4.16-Control de los registros de la calidad	XX	XX	X
4.17-Auditorias internas de calidad	XX	XX	XX
4.18-Formación y adiestramiento	XX	XX	X
4.19-Servicio postventa	XX	XX
4.20-Técnicas estadísticas	XX	XX	X
Nota: X: Nivel de exigencia parcial           XX: Nivel de exigencia total.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9000:1994 Y LA 9001:2000

Además del enfoque por procesos, citado anteriormente, se ha encontrado una serie de diferencias entre esas normas. Las principales son:

1. Mejoramiento continuo. En la ISO 9001:1994 el concepto de mejoramiento continuo estaba implícito con la aplicación de las acciones correctivas y preventivas, su revisión por parte de la dirección y las auditorias de calidad. La ISO 9001:2000, establece de manera clara el imperativo para que la organización cree “... un procedimiento de sistema que facilite el mejoramiento continuo.... incluyendo el concepto en la medición de los procesos , productos o servicios, análisis de los datos y su inclusión en la revisión por la dirección .” .

2. Satisfacción del cliente. Al ser la satisfacción del cliente una de las razones fundamentales para la existencia de las ISO 9001, la nueva versión ha sido dirigida hacia el “... entendimiento y satisfacción de los requerimientos, necesidades y deseos, más que a la mera satisfacción de los r e q u e r i m i e n t o s comunes de los clientes.”. Al respecto, hay que abonarle a la nueva norma el requerimiento directo de establecer un procedimiento, específicamente, para atender las relaciones con el cliente y demostrar así que se satisfacen sus necesidades.

3.Medición y Técnicas Estadísticas. Si bien el uso de estas técnicas no es nuevo en las normas ISO, la versión 2000 establece que la organización no solamente debe considerar su uso sino que debe asegurar la utilización de la técnica correcta. Por otro lado, en esta nueva versión, “... los datos deben ser analizados y provistos como insumo para la revisión por la dirección. ... la intención está entonces dirigida hacia la facilitación de la mejora continua del sistema a través de acciones basadas

en hechos .” .

4.Reducción del rango . Mientras la normativa de 1994 establecía tres normas distintas para que las empresas seleccionaran y se certificaran, la versión 2000 establece solo una norma para optar por la certificación. Esto permite a las empresas definir en el alcance, cuáles aspectos estarán cubiertos por la norma y cuáles no, exigiendo, por otro lado, que la empresa no excluya de su alcance ningún aspecto que pueda afectar su capacidad para proveer la conformidad de sus productos o servicios con los requisitos de los clientes.

Las normas ISO 9000:2000, identifican 8 principios para la gestión de la Calidad Total

Principios para la elaboración

• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque del sistema para la gestión
• Mejora Continua
• Enfoque basado en hechos para tomar decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Familia ISO 9000 : 2000

Las normas de la familia ISO 9000 listadas a continuación fueron desarrolladas para asistir a organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y operación

efectiva de los sistemas para la administración de calidad

Normas básicas Propósito

Iso 9000 – Fundamentos y vocabulario: Establecer punto de partida para

comprender las normas y define los términos

ISO 9001 – Requisitos Es la norma de requisitos empleada para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables

ISO 9004 – Directrices para la mejora de desempeño Proporciona ayuda para mejorar el SGC

ISO 19011 – Directrices para la Directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de calidad definidos.

La Norma ISO 9001: Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un

Sistema de Gestión de la Calidad.

Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines

contractuales.

ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad -Directrices para la Mejora del

desempeño.Proporciona orientación para ir mas allá de los requisitos de la ISO 9001,

persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

La Norma ISO 9004, Proporciona una base para lograr el reconocimiento a través de

muchos esquemas de premios nacionales

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 están armonizadas en cuanto a organización y

terminología para ayudar a moverse con facilidad de una a otra

El mayor valor se obtiene cuando se utiliza el conjunto de normas de forma integrada. Se recomienda comenzar con la norma ISO 9000 a la vez que se adopta la norma ISO

9001 para lograr un primer nivel de desempeño. Las prácticas descritas en la Norma ISO 9004 pueden entonces implementarse para hacer el sistema de gestión de calidad cada vez mas eficaz en el logro de las metas del negocio

La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto como un proceso.

Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

10 pasos para implementar un sistema de calidad ISO 9000

1. Información sobre las normas y formación de un responsable de calidad

2. Diagnostico del sistema de calidad. Evaluación de la empresa

3. Planificación de implementación

4. Documentación del sistema. Realización de manual, procedimientos e instrucciones

5. Formación e información de los implicados en los procesos

6. Implementación (4,5,6 simultáneamente (documenta, haz, prueba, mejora)

7. Definición de objetivos. Basándose en los datos obtenidos en la implantación por medio de los registros. Se elabora un plan de actuación que defina el seguimiento

8. Auditoria interna

9. Se selecciona la empresa que va a certificar

10. Auditoria de certificación

LA NORMA ISO 14001 – SISTEMA DE GESTION AMBIENTAL

Fue desarrollada por el subcomité 01, de Gestión Ambiental y tuvo como secretario al British Standards Institution (BSI). Sus trabajos se basaron en la BS 7750 y tenían como objetivo la creación de un Sistema de Gestión Ambiental, sus principios, directrices generales y aplicaciones, con especial atención en la elaboración de consideraciones específicas para la pequeña y media organización. Su función principal es auxiliar el proceso de implementación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA), que a su vez tenga como principio la mejora continua del desempeño ambiental de la empresa.

La forma en que la ISO 14001 está estructurada, le confiere un carácter pro-activo y estimula el desarrollo de todas las funciones de la empresa, desde el más alto cargo de dirección y gerencia, hasta los niveles operacionales. El compromiso  debe comprobarse no sólo para la formulación de la política ambiental de la empresa sino también durante todo el proceso de identificación y evaluación de los impactos ambientales causados por el proceso productivo, por sus productos o servicios suministrados, así como sus revisiones.

Las continuas revisiones son garantizadas debido a un concepto que fundamentó su formulación conocido como PDCA, o sea Planificar (P), Desarrollar (D), Criticar (C) y Analizar (A). A su vez ese proceso, que debe ser constante, estimula la mejoría continua, que ha sido destacada como el aspecto más favorable de la concepción de la norma ISO 14001, ya que es el elemento condicionante para el mantenimiento del certificado obtenido por las empresas.

REQUISITOS DE LA ISO 14001

Con estas bases se proponen los requisitos (o etapas) para la implementación de un SGA, de acuerdo a ABNT/ISO 14001. Son establecidas 5 etapas de implementación o requisitos que serán objetivamente verificados durante un proceso de auditoria de los sistemas de gestión ambiental:

1)       Política ambiental;

2)       Planificación;

3)       Implementación y operación;

4)       Verificación y acciones correctivas;

5)       Nuevo análisis del SGA.

El análisis realizado a continuación está íntegramente basado en la norma NBR/ISO

14001, siendo los tramos en itálico transcripciones de su texto. Las informaciones

contenidas en este ítem pueden ser complementadas en la NBR/ISO 14004.

ENTIDADES QUE CERTIFICAN PROCESOS DE CALIDAD EN COLOMBIA

DEFINICION DE TERMINOS

Benchmarking

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

DIAGRAMA de causa y efecto

¿QUE ES?

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas .Ordenarlas para poder tratarlas.

GRAFICO DE CONTROL

La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que no cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se reemplaza por una estrategia más económica de prevención antes y durante del proceso industrial con el fin de lograr que precisamente estosproductos lleguen al consumidor sin defectos.

Así las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden ser detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Gráficas de Control.

Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es una variabilidad aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como "causas comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un cambio real en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo menos teóricamente, pueden ser identificadas y eliminadas.

Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a "causas comunes".

Los gráficos de control de Shewart son básicamente de dos tipos; gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos. Para cada uno de los gráficos de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores especificados y b) cuando existen valores especificados.

Se denominan "por variables" cuando las medidas pueden adoptar un intervalo continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el peso, la concentración, etc. Se denomina "por atributos" cuando las medidas adoptadas no son continuas; ejemplo, tres tornillos defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en la fábrica, seis personas cada 300, etc.

Antes de utilizar las Gráficas de Control por variables, debe tenerse en consideración lo siguiente:

a.- El proceso debe ser estable

b.- Los datos del proceso deben obedecer a una distribución normal

c.- El número de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a 25 subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que las muestras consideradas sean representativas de la población.

d.- Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la dispersión debe ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima entre subgrupos

e.- Se deben disponer de tablas estadísticas

 Empowerment

¿Que es empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

5s

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación		Concepto	Objetivo particular
Español	Japonés
Clasificación	整理, Seiri	Separar innecesarios	Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden	整頓, Seiton	Situar necesarios	Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza	清掃, Seisō	Suprimir suciedad	Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización	清潔, Seiketsu	Señalizar anomalías	Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina	躾, Shitsuke	Seguir mejorando	Fomentar los esfuerzos en este sentido

HISTOGRAMA

El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que se  puede  utilizar  para  comunicar 

Información  sobre  las variaciones de un proceso y/o tomar decisiones enfocándose en los esfuerzos de mejora que se han realizado.

Comúnmente   las   estadísticas   por   si   mismas   no proporcionan  una  imagen  completa  e  informativa  del desempeño de un proceso. El histograma, siendo un gráfico de barras especial, se utiliza para mostrar las variaciones cuando  se   proporcionan  datos  continuos  como  tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia, etc.

El histograma permite reconocer y analizar patrones de comportamiento en la información que no son  aparentes a primera vista al calcular un porcentaje o la media.

KAN KAN O KANBAN

Es un sistema de señalización que permite entregar el pedido correcto en el momento preciso, esto permite nivelar la producción y equilibrar los procesos.

·         Sistema de información para controlar la cantidad de producción.

·         El sistema consiste en una tarjeta rectangular de vinilo.

·         Describe la cantidad que el siguiente proceso debe retirar.

·         Describe también la cantidad que el proceso debe producir.

·         Kanban circulan dentro de las factorías y entre factorías.

·         Kankan sirve para controlar las fluctuaciones durante la producción.

·         Sistema de flujo de información.

·         El número de Kankan debe ser minimizado.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas

MUDA

Es un sistema sobre la detección de fuentes de desperdicios en los procesos y la cadena de valor de una empresa.

Hay que saber que la lucha contra los desperdicios (MUDA en japonés) en las empresas es un paso obligatorio para poder sobrevivir al entorno económico actual. Frente a las exigencias del mercado, las empresas deben producir bienes y servicios innovadores, de bajo coste y de alta calidad.

En la empresa existen numerosas fuentes de desperdicios que ralentizan los procesos, y aumentan los costes de ejecución de un servicio o de fabricación de un producto. La detección y eliminación de estos desperdicios pueden resultar en una ventaja competitiva tan agradecida hoy en día.

En el mundo Lean, existen 8 desperdicios (MUDA):

TimWoods

Además se conocen otras nueve mudas

·       Generación de información incorrecta y/o fuera de término.

·       Desenfoque organizacional o empresario.

·       Carencia de sistematicidad en la resolución de problemas y toma de decisiones.

·       Incorrecta gestión de los recursos humanos.

·       Incorrecta gestión de los recursos materiales.

·       Incorrecta gestión de la marca.

·       Incorrecta gestión de los recursos informáticos.

·       Existencia de objetivos contrapuestos o falta de seguimientos unívocos por parte de todo el personal y áreas organizacionales.

·       Falencias comunicacionales.

FLUJO DE UNA PIEZA

El concepto de “flujo de una pieza” implica que una única pieza pasa de operación en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace. En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los lotes a una pieza (por ejemplo, en tortillería), pero habrá que determinar cuál es el mínimo que hace factible su implantación. Fabricación por lotes (producción desacoplada):

falta de transparencia problemas ocultos por el stock defectos descubiertos tarde (afectando a grandes volúmenes) esperas falta de comunicación entre puestos falta de enfoque al cliente interno plazos de entrega largos Fabricación en flujo de una pieza (producción acoplada):

el proceso se vuelve transparente operaciones y procesos acoplados (incremento de productividad) gran reducción del stock mayor dependencia de la eficiencia de los equipos mayor flexibilidad requerida cadencia equilibrada plazos de entrega cortos lo defectos se detectan de inmediato Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza  es necesario realizar antes una serie de acciones: Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de tener valor) Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los problemas) Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo) Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los medios de producción) El efecto del flujo de una pieza sobre la prevención de defectos se muestra en la imagen adjunta.

Como vemos, la fabricación por lotes puede provocar haber fabricado muchas piezas defectuosas antes de darnos cuenta del error. Por otra parte, en el flujo de una pieza no sólo se detecta inmediatamente el error, sino que al haberse acoplado y mejorado la comunicación entre puestos, la solución se aplica de manera más rápida y eficiente.

DIAGRAMA DE PARETO

Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa..

El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.

Las metas anuales de utilidades y de kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administración, se "despliegan" en todos los niveles inferiores de la administración. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administración, se convierten en forma creciente en concretas y específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel inferior, éstas serán inútiles.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

QCD

Para alcanzar el  gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores".

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.

La meta final de la estrategia Kaizen

El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

PRINCIPIOS DE CALIDAD

a) Enfoque hacia el Usuario: la razón de ser de la universidad es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus usuarios: por lo tanto, es fundamental comprender cuales son las necesidades actuales y futuras de los usuarios, que cumpla con sus requisitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas.

b) Liderazgo: desarrollar una conciencia hacia la calidad implica que la alta dirección es capaz de lograr la unidad de propósito dentro de la institución, generando y manteniendo un ambiente interno favorable, en el cual los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas puedan llegar a involucrarse totalmente involucrarse totalmente en el logro de los objetivos institucionales.

c) Participación activa de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas: es el compromiso de los servidores públicos y/o de los particulares que ejercen funciones públicas, en todos los niveles, que permite el logro de los objetivos de la institución.

d) Enfoque basado en los procesos: En la universidad existe una red de procesos, la cual al trabajar articuladamente permite generar valor. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque del sistema para la gestión: el hecho de identificar, entender, mantener, mejorar y, en general, gestionar los procesos ysus interrelaciones como un sistema contribuye a la eficacia, eficiencia y efectividad de la institución en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua: siempre es posible implementar maneras más practicas y mejores en la prestación del servicio. Es fundamental que la mejora continua del desempeño sea un objetivo permanente para aumentar la eficacia, eficiencia y efectividad.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: en todos los niveles de la entidad las decisiones eficaces, se basan en el análisis de los datos y la información, y no simplemente en la intuición.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios: la universidad y sus proveedores son interdependientes; una relación beneficiosa, basada en el equilibrio contractual aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

i) Coordinación, cooperación y articulación: el trabajo en equipo, en y entre entidades es importante para el desarrollo de relaciones que beneficien a sus usuarios y que permitan emplear de una manera racional los recursos disponibles.

j) Transparencia: la gestión de los procesos se fundamenta en las actuaciones y las decisiones claras; por lo tanto, es importante que la universidad garantice el acceso a la información pertinente de sus procesos facilitando el control social.

CÍRCULOS DE CALIDAD                        

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional.

Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.

Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación:

- Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores.

- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.

- Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.

- Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.

- Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o sugerencias.

- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificación.

- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

Es la aplicación de diferentes técnicas estadísticas a procesos industriales (mano  de obra, materias primas medidas, máquinas y  medio ambiente), procesos administrativos y/o servicios con objeto de verificar si todas y cada una de las partes del proceso y servicio cumplen con unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas, entendiendo por calidad “la aptitud del producto y/o servicio para su uso.

La aplicación de técnicas estadísticas al control está basada en el estudio y evaluación de la variabilidad existente en cualquier tipo de proceso que es principalmente el objeto de la Estadística.

Las fuentes que producen la variabilidad  objeto de estudio en la Estadística, se clasifica en “variabilidad controlada” o “corregible” que no entra dentro de nuestro campo pero si es posible detectarla por causar una variabilidad muy grande (ajuste incorrecto de la máquina, errores humanos, siendo posible eliminar la causa o causas que la han producido, y la “variabilidad debida al azar”, también denominada “variabilidad no controlable que no puede ser asignada a una causa única sino al efecto combinado de otras muchas.

El objetivo del Control Estadístico de la Calidad es:

1. Detectar rápidamente la ocurrencia de variabilidad debida a causas  asignables.

2. Investigar la(s) causa(s) que la han producido y eliminarla(s).

3. Informar de ella para la toma de decisión oportuna, pues de lo contrario se producirían gran cantidad de unidades  de calidad no aceptable, originando una disminución de la capacidad productiva e incremento de costos del producto terminado (supervisor).

4. Eliminar, si es posible, o al menos reducir al máximo la variabilidad del       proceso (dirección).

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El tpm involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la implemetacion del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia.

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento como una gran inversión mas no como un gasto.

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

  (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión surgido en laempresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema distingue siete tipos de posibles desperdicios:

§  Defectos

§  Exceso de producción

§  Transporte

§  Esperas

§  Inventarios

§  Movimiento

§  Procesos innecesarios

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

§  Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a Tiempo)

§  Kanban (看板, también かんばん) (Tarjeta, o ficha)

§  Muda (無駄, también ムダ) (Despilfarro)

§  Heijunka (平準化) (Nivelado de la producción)

§  Andon (アンドン) (Pizarra)

§  Poka-yoke (ポカヨケ) (Protección contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka))

§  Jidoka (自働化) (No dejar pasar el error)

§  Kaizen (改善) (Mejora Continua)

GERENCIA VISIBLE

 Es implementar la gerencia visible, un proceso por medio del cual se presenta en forma gráfica la información. Lo que los empleados ven es lo que el gerente obtiene.

La aplicación de lo visible a la actividad gerencial no tiene límites.

Se sugiere seguir los siguientes pasos, que no son todos, pero son más que adecuados para empezar y obtener mejores resultados.

Diseñe y coloque en lugar visible un calendario para la producción mensual, de manera que los trabajadores sepan cuáles son sus metas. Explíqueles que este objetivo de producción es la contribución del departamento a las metas de la empresa. Las metas de las oficinas e otras áreas pueden también ponerse en la misma pizarra.

Infórmeles sobre las condiciones de calidad para evitar los defectos. Elabore una lista de los errores o fallas más comunes y ubíquela en lugar visible junto con un gráfico afín sencillo. Cada quien desea hacer un buen trabajo, pero si no puede ver donde flaquea, los problemas nunca terminarán.

Permita a los empleados usar hojas y pizarras para mejorar la comunicación. Asegúrese de remarcar que la información debe ser precisa. Esta medida tiene dos propósitos: primero, le permitirá ver en el transcurso del día que es lo que está ocurriendo y segundo, condensar al término de la jornada toda la información disponible para que pueda establecer las causas de los problemas en orden de importancia.

Emplee gráficos para darle más vida y efectividad a las reuniones con sus trabajadores. Sin ayudas visuales el auditorio se aburre, especialmente durante una charla larga. Los trabajadores entenderán el mensaje, por ejemplo, sobre tardanzas o ausentismo si emplea una gráfica con barras de colores.

 Ver es creer

Al implementar la gerencia visible en sus departamentos no se olvide también de poner a la vista los logros de los empleados. Coloque en la pizarra una nota sobre el empleado con mejor asistencia en el trimestre o sobre el que ha logrado implementar de la mejor manera las sugerencias. Son recursos sencillos que motivarán más a la fuerza laboral.

GEMBA

El gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los http://www.blogger.com/blogger.g?blogID=6463581946626504576hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

DIAGRAMA DE DISPERCION

Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.[1] Un diagrama de dispersión se llama también gráfico de dispersión.

Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente = eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.

Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlación puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea de ajuste (llamada también "línea de tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las variables. Una ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito.

ESTRATIFICACION

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.  Como interpretar la estratificación:

Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras variables. Cómo elaborar una estratificación:  1. Seleccionar las variables de estratificación. 2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación 4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría. 5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces. 6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación. 7. Planificar una confirmación adicional.

NORMA ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoria  El ISO 9000 especifica la manera en que una organización, opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

§  Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación

§  Incrementar la satisfacción del cliente

§  Medir y monitorizar el desempeño de los procesos

§  Disminuir re-procesos

§  Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos

§  Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

§  Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado.

RUTA DE LA CALIDAD (QC STORY)

La ruta de la Calidad es un procedimiento para solucionar problemas. En los términos usados en ella, un problema se define de la siguiente manera: "Un problema es el resultado no deseado de una tarea".

La solución para un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza con procesión la relación causa efecto. Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento basadas en la imaginación o en la teoría desde un escritorio, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en decisiones orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a demorar la mejora. Si diseñan y se implementan medidas que  contrarresten el problema para evitar que los factores causales vuelvan a presentarse. Este procedimiento es una especie de recuento o representación de las actividades del aseguramiento de la calidad, y por eso la gente la llama "la ruta de la calidad2.

Un problema se soluciona de acuerdo con los siguientes siete pasos:

1.Problema:

Identificar el  problema.

2.Observación:

Reconocimiento de las características del problema.

3.Análisis:

Búsqueda de las principales causas.

4.Acción:

Acción para eliminar las causas.

5.Verificación:

Confirmación de la efectividad de la acción.

6. Estandarización:

Eliminar permanentemente las causas.

7.Conclusión:

Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.

Si estos siete pasos se clarifican e implementan en el mismo orden, las actividades de mejora serán lógicamente consistentes y se acumularán establemente.

ESTANDARIZACION

Es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.

La normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los involucrados.

Según la ISO (International Organization for Standarization) la normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico.

La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:

§  Simplificación: se trata de reducir los modelos para quedarse únicamente con los más necesarios.

§  Unificación: para permitir el intercambio a nivel internacional.

§  Especificación: se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.

Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalizar.