Benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se
obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con
los líderes o los competidores más fuertes del mercado
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual
las empresas comparan
algunas de sus áreas.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde
las empresas han
de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.
Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y
cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar
eficiencia en los procesos.
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,
comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes
del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking
más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no
pertencen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la
información necesaria al no ser competidor de la empresa.
DIAGRAMA de causa y efecto
¿QUE ES?
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es
una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad
las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar
contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor
de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de
los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias
de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos,
costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces
- sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la
motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que
existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al
final, sino durante cada etapa del proceso.
No basta con decir "trabajen más",
"esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los
problemas .Ordenarlas para poder tratarlas.
GRAFICO DE CONTROL
La idea tradicional de inspeccionar el producto final y
eliminar las unidades que no cumplen con las especificaciones una vez terminado
el proceso, se
reemplaza por una estrategia más económica de
prevención antes y durante del proceso industrial con el fin de lograr que
precisamente estosproductos lleguen
al consumidor sin
defectos.
Así las variaciones de calidad producidas
antes y durante el proceso pueden ser detectadas y corregidas gracias
al empleo masivo
de Gráficas de Control.
Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad.
El primer tipo es una variabilidad aleatoria debido a "causas al
azar" o también conocida como "causas comunes". El segundo tipo
de variabilidad, en cambio, representa
un cambio real en el proceso atribuible a "causas
especiales", las cuales, por lo menos teóricamente, pueden ser
identificadas y eliminadas.
Los gráficos de
control ayudan en la detección de modelos no
naturales de variación en los datos que
resultan de procesos repetitivos
y dan criterios para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se
encuentra bajo control estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a
"causas comunes".
Los gráficos de control de Shewart son básicamente de dos
tipos; gráficos de control por variables y
gráficos de control por atributos. Para cada uno de los gráficos de control,
existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores especificados
y b) cuando existen valores especificados.
Se denominan "por variables" cuando las medidas
pueden adoptar un intervalo continuo de valores; por ejemplo, la longitud, el
peso, la concentración, etc. Se denomina "por atributos" cuando las
medidas adoptadas no son continuas; ejemplo, tres tornillos defectuosos cada
cien, 3 paradas en un mes en la fábrica, seis personas cada 300, etc.
Antes de utilizar las Gráficas de Control por variables,
debe tenerse en consideración lo siguiente:
a.- El proceso debe ser estable
c.- El número de datos a considerar debe ser de
aproximadamente 20 a
25 subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que las muestras consideradas sean
representativas de la población.
d.- Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que,
la dispersión debe ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima entre subgrupos
e.- Se deben disponer de tablas estadísticas
Empowerment
Es un proceso estratégico
que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con
empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran
en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de
trabajo.
Características de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
Son comprometidos flexibles y creativos.
5s
El método de las 5S, así denominado por la primera
letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una
técnica de gestión japonesa
basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en
los años 1960con el
objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor
entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son
numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan,tales como,
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples
objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominación
|
Concepto
|
Objetivo particular
|
|
Clasificación
|
整理, Seiri
|
Separar innecesarios
|
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
|
Orden
|
整頓, Seiton
|
Situar necesarios
|
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
|
Limpieza
|
清掃, Seisō
|
Suprimir suciedad
|
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
|
Normalización
|
清潔, Seiketsu
|
Señalizar anomalías
|
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
|
Mantener la disciplina
|
躾, Shitsuke
|
Seguir mejorando
|
Fomentar los esfuerzos en este sentido
|
El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que
se puede
utilizar para comunicar
Información
sobre las variaciones de un
proceso y/o tomar decisiones enfocándose en los esfuerzos de mejora que se han
realizado.
Comúnmente las estadísticas por
si mismas no proporcionan una
imagen completa e
informativa del desempeño de un
proceso. El histograma, siendo un gráfico de barras especial, se utiliza para
mostrar las variaciones cuando se proporcionan
datos continuos como
tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia, etc.
El histograma permite reconocer y analizar patrones de
comportamiento en la información que no son
aparentes a primera vista al calcular un porcentaje o la media.
KAN KAN O KANBAN
Es un sistema de señalización que permite entregar el pedido
correcto en el momento preciso, esto permite nivelar la producción y equilibrar
los procesos.
· Sistema de
información para controlar la cantidad de producción.
· El sistema
consiste en una tarjeta rectangular de vinilo.
· Describe
la cantidad que el siguiente proceso debe retirar.
· Describe
también la cantidad que el proceso debe producir.
· Kanban
circulan dentro de las factorías y entre factorías.
· Kankan sirve
para controlar las fluctuaciones durante la producción.
· Sistema de
flujo de información.
· El número
de Kankan debe ser minimizado.
Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de
piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume esta caja, la
etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden
de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir
otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto
permite un ajustamiento de los stocks.
Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre
sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un
artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o
un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento
eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una
forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban
en circulación se destacan las áreas con problemas
MUDA
Es un sistema sobre la detección de fuentes de desperdicios
en los procesos y la cadena de valor de una empresa.
Hay que saber que la lucha contra los desperdicios (MUDA en
japonés) en las empresas es un paso obligatorio para poder sobrevivir al
entorno económico actual. Frente a las exigencias del mercado, las empresas
deben producir bienes y servicios innovadores, de bajo coste y de alta calidad.
En la empresa existen numerosas fuentes de desperdicios que
ralentizan los procesos, y aumentan los costes de ejecución de un servicio o de
fabricación de un producto. La detección y eliminación de estos desperdicios
pueden resultar en una ventaja competitiva tan agradecida hoy en día.
En el mundo Lean, existen 8 desperdicios (MUDA):
TimWoods
Además se conocen otras nueve mudas
· Generación de información
incorrecta y/o fuera de término.
· Desenfoque
organizacional o empresario.
· Carencia de
sistematicidad en la resolución de problemas y toma de decisiones.
· Incorrecta gestión de
los recursos humanos.
· Incorrecta gestión de los
recursos materiales.
· Incorrecta gestión de
la marca.
· Incorrecta gestión de
los recursos informáticos.
· Existencia de
objetivos contrapuestos o falta de seguimientos unívocos por parte de todo el
personal y áreas organizacionales.
· Falencias
comunicacionales.
FLUJO DE UNA PIEZA
El concepto de “flujo de una pieza” implica que una única
pieza pasa de operación en operación en lugar de ser el lote de piezas el que
se desplace.
En la práctica puede ser inviable reducir el tamaño de los
lotes a una pieza (por ejemplo, en tortillería), pero habrá que determinar
cuál es el mínimo que hace factible su implantación.
Fabricación por lotes (producción desacoplada):
|
falta de transparencia
problemas ocultos por el stock
defectos descubiertos tarde (afectando a grandes
volúmenes)
esperas
falta de comunicación entre puestos
falta de enfoque al cliente interno
plazos de entrega largos
Fabricación en flujo de una pieza (producción acoplada):
|
el proceso se vuelve transparente
operaciones y procesos acoplados (incremento de
productividad)
gran reducción del stock
mayor dependencia de la eficiencia de los equipos
mayor flexibilidad requerida
cadencia equilibrada
plazos de entrega cortos
lo defectos se detectan de inmediato
Para poder trabajar eficientemente en flujo de una
pieza es necesario realizar antes una serie de acciones:
Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote
económico deja de tener valor)
Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá
stock que esconda los problemas)
Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos
trabajan al mismo ritmo)
Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el
acoplamiento de los medios de producción)
El efecto del flujo de una pieza sobre la prevención de
defectos se muestra en la imagen adjunta.
|
Como vemos, la fabricación por lotes puede provocar haber
fabricado muchas piezas defectuosas antes de darnos cuenta del error.
Por otra parte, en el flujo de una pieza no sólo se detecta inmediatamente el error, sino que al haberse acoplado y mejorado la comunicación entre puestos, la solución se aplica de manera más rápida y eficiente. |
DIAGRAMA DE PARETO
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos
hipotéticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja
las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde
a trabajar a una empresa..
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o
Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales"
a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos
procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos
sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al
principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los
efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las
causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama
es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organización
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a
cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear
una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la
estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta
que llega a la zona de producción.
El despliegue de la política se refiere al proceso de
introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más
alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las metas u
orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.
Las metas anuales de utilidades y de kaizen son establecidas
sobre la base de metas de la empresa a largo
y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se
reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical
preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensuar
los detalles del plan. Una
vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta
administración, se "despliegan" en todos los niveles inferiores de la
administración. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta
administración, se convierten en forma creciente en concretas y específicas a
medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las políticas (metas) de la
alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel
inferior, éstas serán inútiles.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta administración
son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la
acción, convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que
el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.
QCD
Para alcanzar el gran objetivo es haciendo uso de los
sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los
productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo
total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o
servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal
forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los
clientes están plenamente satisfechos.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que
involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores".
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar
un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la
compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos,
productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos.
Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste
en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero
sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
La meta final de la estrategia Kaizen
El desarrollo de actividades transversales a la organización
tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se
refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también
a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción,
venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a
tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas
por el término QCD, los clientes están satisfechos.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
a) Enfoque hacia el Usuario: la razón de ser de la
universidad es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus usuarios: por lo
tanto, es fundamental comprender cuales son las necesidades actuales y futuras
de los usuarios, que cumpla con sus requisitos y que se esfuercen por exceder
sus expectativas.
b) Liderazgo: desarrollar una conciencia hacia la calidad
implica que la alta dirección es capaz de lograr la unidad de propósito dentro
de la institución, generando y manteniendo un ambiente interno favorable, en el
cual los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas
puedan llegar a involucrarse totalmente involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos institucionales.
c) Participación activa de los servidores públicos y/o
particulares que ejercen funciones públicas: es el compromiso de los servidores
públicos y/o de los particulares que ejercen funciones públicas, en todos los
niveles, que permite el logro de los objetivos de la institución.
d) Enfoque basado en los procesos: En la universidad existe
una red de procesos, la cual al trabajar articuladamente permite generar valor.
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque del sistema para la gestión: el hecho de
identificar, entender, mantener, mejorar y, en general, gestionar los procesos
ysus interrelaciones como un sistema contribuye a la eficacia, eficiencia y
efectividad de la institución en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: siempre es posible implementar maneras
más practicas y mejores en la prestación del servicio. Es fundamental que la
mejora continua del desempeño sea un objetivo permanente para aumentar la
eficacia, eficiencia y efectividad.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: en
todos los niveles de la entidad las decisiones eficaces, se basan en el
análisis de los datos y la información, y no simplemente en la intuición.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de
bienes o servicios: la universidad y sus proveedores son interdependientes; una
relación beneficiosa, basada en el equilibrio contractual aumenta la capacidad
de ambos para crear valor.
i) Coordinación, cooperación y articulación: el trabajo en
equipo, en y entre entidades es importante para el desarrollo de relaciones que
beneficien a sus usuarios y que permitan emplear de una manera racional los
recursos disponibles.
j) Transparencia: la gestión de los procesos se fundamenta
en las actuaciones y las decisiones claras; por lo tanto, es importante que la
universidad garantice el acceso a la información pertinente de sus procesos
facilitando el control social.
CÍRCULOS DE
CALIDAD
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en
la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo
voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que
caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas
a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su
implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y
dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos
de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de
los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han
implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en
empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en
organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las
adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta
práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo
de organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que permite
su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes
de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe
seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente
previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo
autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como
responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es
muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con
otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora
continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo,
comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de
delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce
como empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por
las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto
que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos
trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados
procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.
Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma
concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de
aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando
trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área
funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los
participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa
o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del
equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones
casi imposibles de implantar.
Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos
pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación:
- Aumentar la coordinación y la comunicación entre
departamentos clientes/proveedores.
- Mejorar la calidad del
producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las
necesidades y expectativas del cliente.
- Buscar ahorros a través de la reducción de costes
innecesarios.
- Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.
- Mejorar la atención al cliente en procesos como el de
comunicación o atención de quejas o sugerencias.
- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos,
de ejecución de acciones o tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando
los procesos o incluso proponiendo su modificación.
- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la
seguridad en el trabajo, mejorando así la calidad de vida del
trabajador a través del ámbito laboral.
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Es la aplicación de diferentes técnicas estadísticas a
procesos industriales (mano de obra, materias primas medidas, máquinas
y medio ambiente), procesos administrativos y/o servicios con objeto de
verificar si todas y cada una de las partes del proceso y servicio cumplen con
unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas, entendiendo por
calidad “la aptitud del producto y/o servicio para su uso.
La aplicación de técnicas estadísticas al control está
basada en el estudio y evaluación de la variabilidad existente en cualquier
tipo de proceso que es principalmente el objeto de la Estadística.
Las fuentes que producen la variabilidad objeto de
estudio en la Estadística, se clasifica en “variabilidad controlada” o
“corregible” que no entra dentro de nuestro campo pero si es posible detectarla
por causar una variabilidad muy grande (ajuste incorrecto de la máquina,
errores humanos, siendo posible eliminar la causa o causas que la han
producido, y la “variabilidad debida al azar”, también denominada “variabilidad
no controlable que no puede ser asignada a una causa única sino al efecto
combinado de otras muchas.
El objetivo del Control Estadístico de la Calidad es:
1. Detectar rápidamente la ocurrencia de variabilidad debida
a causas asignables.
2. Investigar la(s) causa(s) que la han producido y
eliminarla(s).
3. Informar de ella para la toma de decisión oportuna, pues
de lo contrario se producirían gran cantidad de unidades de calidad no
aceptable, originando una disminución de la capacidad productiva e incremento
de costos del producto terminado (supervisor).
4. Eliminar, si es posible, o al menos reducir al máximo la
variabilidad del proceso (dirección).
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a
cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se
busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan
seis grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a
preparaciones, pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas,
perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, pérdidas por defecto de
calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en funcionamiento por puesta en
marcha del equipo. Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, esta busca integrar
todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas
administrativas. El tpm involucrando a los niveles más bajos del la cadena
productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como
sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles
responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la
junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en
la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la
implemetacion del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a seguir
una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la implementación del
TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen
la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser
alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es
sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodología los
resultado obtenidos serán satisfactorios y marcaran la diferencia con la
competencia.
TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de
origen japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y
a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.
TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la
alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas
como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso
humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.
En la implementación de un programa de TPM se deben
enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organización, la
adaptación de las personas para los cambios que traerán mejoras en la
producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del
cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se
deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a
mantenimiento como una gran inversión mas no como un gasto.
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota
Production System o TPS en inglés) es un
sistema integral de producción y gestión surgido en laempresa japonesa automotriz del
mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas
de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha
extendido a otros ámbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a
tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su
hijo Kiichiro y
el ingeniero Taiichi Ohno.
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios"
(無駄, Muda). El
sistema distingue siete tipos de posibles desperdicios:
§ Defectos
§ Esperas
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la
filosofía Kaizen (o
mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación
Magra o Manufactura Esbelta).
GERENCIA VISIBLE
Es implementar la gerencia visible, un proceso por
medio del cual se presenta en forma gráfica la información. Lo que los
empleados ven es lo que el gerente obtiene.
La aplicación de lo visible a la actividad gerencial no
tiene límites.
Se sugiere seguir los siguientes pasos, que no son todos,
pero son más que adecuados para empezar y obtener mejores resultados.
Diseñe y coloque en lugar visible un calendario para la
producción mensual, de manera que los trabajadores sepan cuáles son sus metas.
Explíqueles que este objetivo de producción es la contribución del departamento
a las metas de la empresa. Las metas de las oficinas e otras áreas pueden
también ponerse en la misma pizarra.
Infórmeles sobre las condiciones de calidad para evitar los
defectos. Elabore una lista de los errores o fallas más comunes y ubíquela en
lugar visible junto con un gráfico afín sencillo. Cada quien desea hacer un
buen trabajo, pero si no puede ver donde flaquea, los problemas nunca
terminarán.
Permita a los empleados usar hojas y pizarras para mejorar
la comunicación. Asegúrese de remarcar que la información debe ser precisa.
Esta medida tiene dos propósitos: primero, le permitirá ver en el transcurso
del día que es lo que está ocurriendo y segundo, condensar al término de la
jornada toda la información disponible para que pueda establecer las causas de
los problemas en orden de importancia.
Emplee gráficos para darle más vida y efectividad a las
reuniones con sus trabajadores. Sin ayudas visuales el auditorio se aburre,
especialmente durante una charla larga. Los trabajadores entenderán el mensaje,
por ejemplo, sobre tardanzas o ausentismo si emplea una gráfica con barras de
colores.
Ver es creer
Al implementar la gerencia visible en sus departamentos no
se olvide también de poner a la vista los logros de los empleados. Coloque en
la pizarra una nota sobre el empleado con mejor asistencia en el trimestre o
sobre el que ha logrado implementar de la mejor manera las sugerencias. Son
recursos sencillos que motivarán más a la fuerza laboral.
GEMBA
El gemba significa en japonés "lugar real", o sea
donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a
cabo la mejora continua en el lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales
directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo,
producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por
tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se
forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde
los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en
el caso de los http://www.blogger.com/blogger.g?blogID=6463581946626504576hoteles
el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de
huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del
conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de
préstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el
gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el
mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y
entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de
calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y
ellos a su vez permanecen leales.
DIAGRAMA DE DISPERCION
Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático
que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno
con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y
el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.[1] Un
diagrama de dispersión se llama también gráfico de dispersión.
Se emplea cuando una variable está bajo el control del
experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma
sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable
independiente = eje de x y habitualmente se representa a lo
largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa
a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier
variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará
el grado de correlación (no causalidad) entre las dos
variables.
Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de
correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La
correlación puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las
variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea de ajuste (llamada también "línea de
tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las variables. Una
ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por
procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de
ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una
solución correcta en un tiempo finito.
ESTRATIFICACION
La estratificación es la separación de datos en categorías
o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico,
para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que
resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos
o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas
características comunes que definen la categoría. Este proceso de
clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la
base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza
conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.
Como interpretar la estratificación:
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Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras variables. Cómo elaborar una estratificación:
1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación 4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría. 5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces. 6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación. 7. Planificar una confirmación adicional. |
NORMA ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y
gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de
Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier
tipo de organización o
actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen
tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de
implantación, como los métodos de auditoria El ISO 9000 especifica
la manera en que una organización, opera sus estándares de calidad, tiempos de
entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de
este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece
numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
§ Estandarizar las actividades del personal que
trabaja dentro de la organización por medio de la documentación
§ Incrementar la satisfacción del cliente
§ Medir y monitorizar el desempeño de los procesos
§ Disminuir re-procesos
§ Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la
organización en el logro de sus objetivos
§ Mejorar continuamente en los procesos, productos,
eficacia, etc.
§ Reducir las incidencias de producción o prestación
de servicios
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma,
existen unas entidades de certificación que
auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de
conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que
regulan su actividad.
Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente
que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas
referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el
Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para
implantar el Sistema de gestión de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es
necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en función de esta
necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado.
RUTA DE LA CALIDAD (QC STORY)
La ruta de la Calidad es un procedimiento para solucionar
problemas. En los términos usados en ella, un problema se define de la
siguiente manera: "Un problema es el resultado no deseado de una
tarea".
La solución para un problema es mejorar el resultado deficiente
hasta lograr un nivel razonable. Las causas de los problemas se investigan
desde el punto de vista de los hechos y se analiza con procesión la relación
causa efecto. Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento basadas en
la imaginación o en la teoría desde un escritorio, debido a que los intentos de
solucionar los problemas con base en decisiones orientan en direcciones
equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a demorar la mejora. Si diseñan y se
implementan medidas que contrarresten el problema para evitar que los
factores causales vuelvan a presentarse. Este procedimiento es una especie de
recuento o representación de las actividades del aseguramiento de la calidad, y
por eso la gente la llama "la ruta de la calidad2.
Un problema se soluciona de acuerdo con los siguientes siete
pasos:
1.Problema:
Identificar el problema.
2.Observación:
Reconocimiento de las características del problema.
3.Análisis:
Búsqueda de las principales causas.
4.Acción:
Acción para eliminar las causas.
5.Verificación:
Confirmación de la efectividad de la acción.
6. Estandarización:
Eliminar permanentemente las causas.
7.Conclusión:
Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.
Si estos siete pasos se clarifican e implementan en el mismo
orden, las actividades de mejora serán lógicamente consistentes y se acumularán
establemente.
ESTANDARIZACION
Es la redacción y aprobación de normas que se establecen para
garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así
como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de
los elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con
responsabilidad social.
La normalización es el proceso de elaborar,
aplicar y mejorar las normas que se aplican a distintas actividades
científicas, industriales o económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas.
La asociación estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la
normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una
aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y con la
cooperación de todos los involucrados.
Según la
ISO (International Organization for Standarization) la normalización es la
actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un
nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico,
político o económico.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
§ Simplificación: se trata de reducir los modelos para
quedarse únicamente con los más necesarios.
§ Unificación: para permitir el intercambio a nivel
internacional.
§ Especificación: se persigue evitar errores de
identificación creando un lenguaje claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados
invierten en los organismos normalizadores, tanto nacionales como
internacionales, es una prueba de la importancia que se da a la normalizar.
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